Oivalluttaminen johtajan työkaluna

Neuvojen antaminen tuntuu niiden antajasta hyvältä ja niitä saatetaan tuputtaa työyhteisössä ahkerasti, vaikka niitä ei pyydettäisi. Harva meistä kuitenkaan erityisesti nauttii pyytämättä annetuista neuvoista ja Landisin ym. (2021) mukaan tällaisia neuvoja hyödynnetään heikosti. Pyytämättä annetut neuvot saattavat aiheuttaa ärsytystä ja lukkiuttaa ajattelua, jolloin oppimista ei tapahdu. Tilanne on toinen, mikäli pääsemme itse oivaltamaan ratkaisuja. Oivaltaminen lisää innostuneisuutta ja ratkaisuun sitoutumista. Oivaltamisen tunne on hieno, ja sillä onkin tutkittu yhteys kehon mielihyvähormonien tuottamiseen (Rock ja Schwarz 2006). Hyvä johtaja tiedostaa tämän ja osaa oivalluttaa.

Oivalluttaminen on sanana hieman kömpelö, mutta paremman termin puuttuessa se kuvastaa tapaa auttaa toista henkilöä löytämään ratkaisut haasteisiin antamatta valmiita vastauksia. Usein paras tapa oppia on oivaltaa itse ja fiksuissa organisaatioissa tuetaan yksilöitä oivaltamaan sen sijaan, että pyrittäisiin antamaan valmiiksi pureskeltuja ratkaisuja kaikkiin haasteisiin. Oivalluttamisen ytimessä ovat kysymykset, jotka auttavat yksilöä käsittelemään tietoa uudella tavalla ja löytämään itse ratkaisuja. Käytännön johtamisen kannalta tämä tarkoittaa esimerkiksi aktiivista avointen kysymysten hyödyntämistä.

Oivalluttamisessa ja kysymysten esittämisessä on tärkeää muistaa, että kysymykset joihin on itsestään selvä vastaus, vaikuttavat teennäisiltä. Mikäli on selvää, että esimerkiksi johtaja tietää itse vastauksen kysymykseensä ja hakee siihen tiettyä vastausta, hän antaa keskustelukumppanilleen manipuloivan kuvan itsestään. Kokemusteni mukaan tällainen toiminta korostuu työelämässä etenkin sellaisilla esihenkilöillä, joille valmentava toimintatapa ei ole vielä kovinkaan tuttu, mutta jotka ovat oppineet kysymysten esittämisen olevan tärkeä osa valmentamista. 

Manipuloinnilla on perin negatiivinen sävy, mutta se ei tarkoita automaattisesti epäeettistä ja huonoa toimintatapaa, sillä lopputulos voi johdattelun tuloksena olla kaikille osapuolille suotuisa. Ideaalitilanne tämä ei kuitenkaan ole, sillä teennäisen vaikutelman lisäksi on olemassa riski, että mahdolliset paremmat oivallukset jäävät syntymättä johdattelun vuoksi. Oivalluttamisessa ei siis tulisi lipsua manipuloinnin puolelle.

Organisaatiokulttuurissa saattaa asua odotus sille, että johtajat tarjoavat nopeasti valmiit vastaukset ongelmiin. Neuvominen voi tarjota johtajalle mielihyvän tunnetta, joten valmiita vastauksia on ikävää vältellä. Usein tämä kuitenkin kannattaa, sillä päätymällä oivallukseen itse, saavutetaan väkevämpi ja syntyneeseen ratkaisuun sitouttavampi oppimiskokemus. Oivalluksien edesauttaminen saattaa tuntua jopa paremmalta kuin neuvominen. Henkilökohtaisesti liitän oman työni tähtihetket juuri oivalluttamiseen, joten uskallan suositella sitä lämpimästi!

Lähteet

Landis, B., Fisher, C. M., & Menges, J. I. 2021. How employees react to unsolicited and solicited advice in the workplace: Implications for using advice, learning, and performance. Journal of Applied Psychology. 

Rock, D. & Schwartz, J.M. 2006. A Brain-Based Approach to Coaching. International Journal of Coaching in Organizations 4 (2), 32-43.