Mitä on valmentava johtaminen?

Onko valmentavan johtamiskulttuurin edistäminen organisaatiossanne ajankohtaista? Haluatko itse kehittyä valmentavana johtajana? Ole yhteydessä, niin autan mielelläni! hermanni@harjulead.fi

Yritysmaailma vilisee muodikkaita termejä ja johtamiseen liitettyjä trendejä. Yksi näistä on valmentaminen, joka on jo useamman vuoden vilahdellut yrityksien esimiestyöstä kertovilla kalvoilla. Lisäksi osa aikaisemmin koulutusta tai konsultointia tarjonneista yrityksistä on siirtynyt myymään yritysvalmennusta, koska onhan valmentaminen nyt kiinnostavampaa kuin kuiva kouluttaminen. Valmentava johtaminen -sanaparilla on miellyttävä klangi, mutta jotta päästään kauniista sanoista toimintaan, on tärkeä pohtia mitä se käytännön johtamisessa tarkoittaa. Tässä kirjoituksessa pohdin valmentamista johtamisotteena, enkä yritysvalmennusta organisaation ulkopuolisen henkilön suorittamana kehitystoimenpiteenä.

En henkilökohtaisesti usko kaikkiin tilanteisiin käyviin “one size fits all” -tyyppisiin esihenkilön työkaluihin tai johtamisen ismeihin, mutta valmentavaa johtamista kohtaan tunnen aitoa intohimoa ja paloa. Tätä jonkinasteista ristiriitaa selittää se, että valmentaminen on erittäin laaja termi, joka myös ymmärretään varsin moninaisesti. Termin kytkökset tulevat urheilumaailmasta ja omatkin ensikosketukseni valmentamiseen liittyvät urheilijan ja valmentajan suhteeseen. Yrityksiin termi linkittyi omalla kohdallani kauppakorkeakoulun opinnoissa ja niihin liittyneessä työharjoittelussa yritysvalmennusta tarjoavassa yrityksessä, sekä myöhemmin yrityksen sisällä valmentajana ja valmentavana esihenkilönä toimimisessa. Viimeksi mainitusta tein pro gradu-työni (Valmentava johtaminen myyntiorganisaatiossa), jonka avulla syvensin teoreettista ymmärrystäni aiheesta ja muodostin valmentavan johtamisen viitekehyksen.

Kohtaan toistuvasti ajattelua, jossa valmentaminen koetaan kysymyksiin ja kuunteluun perustuvan coaching-tekniikan suorana suomennoksena, mutta arjen esihenkilötyöhön kuuluu käytännössä aina muutakin vuorovaikutusta kuin coachingia. Valmentavan johtamisen käsittely pelkän coachingin kautta olisikin aivan liian suppeaa. Coachingin lisäksi liitän valmentavaan johtamiseen hyvin oleellisesti mentoroinnin, sekä fasilitoinnin. 

Valmentavan johtajan arjen työhön, kuten hyvään johtamiseen yleensäkin, kuuluu toki muitakin elementtejä mitä viitekehyksessä on kuvattu. Esimerkiksi oppimisen ja onnistumisen esteiden raivaaminen on oleellista jokaiselle johtajalle, niin yksilö- kuin tiimitasolla. Ja kuten kaikki johtajat, myös valmentajat tekevät päätöksiä, joskin vahvasti osallistamalla muita päätöksentekoon. 

Valmentavan johtamisen viitekehys

Viitekehyksen keskustan selite läpileikkaa kaikkia valmentamisen osa-alueita. Valmentavaan johtamiseen liittyy oleellisesti tavoitteellisuus yksilöiden ja ryhmien kehittymistä kohtaan. Vuorovaikutus on parhaimmillaan, kun siihen liittyy aito arvostus ja kiinnostus muiden ajatteluun. Voimaannuttamisella tarkoitan aktiivista vallan ja vastuun siirtämistä ja kannustamista sisäiseen kasvuun.  

Coach on ennen kaikkea valmennusprosessin asiantuntija, joka ei lähtökohtaisesti anna valmiita vastauksia, vaan antaa valmennettavaa löytämään ne itse. Coachingiin liittyy vahvasti kysymyksien esittäminen ja valmiista vastauksista kieltäytyminen. Esihenkilötyössä on usein järkevää coachaavien kysymysten avulla auttaa alaisiaan löytämään itse paras ratkaisu ongelmiin. Vastauksien tietoinen vältteleminen ei kuitenkaan aina ole mielekästä ja esihenkilön mentoroiva toiminta voi parhaimmillaan olla erittäin kehittävää. Olen käsitellyt kysymysten esittämisen ja neuvojen antamisen teemoja Oivalluttaminen johtajan työkaluna -kirjoituksessani. 

Mentoroinnille on tyypillistä kokemusperäisen tiedon jakaminen ja opastaminen, joskin mentori-aktori -suhteessa voidaan hyödyntää myös coachausta. Esihenkilön toimiminen mentorina ei tarvitse tarkoittaa tiimin substanssitekemisen erinomaista hallintaa. Mentoroiva rooli voi liittyä muuhun työelämän osa-alueeseen, kuten vaikkapa liiketoimintaosaamiseen, itseohjautuvuuteen tai johtamiseen.  

Fasilitointi liittyy oleellisesti ryhmissä työskentelyyn. Esihenkilö kohtaa usein johdettavan ryhmänsä kanssa tilaisuuksia, joissa pyritään esimerkiksi löytämään ongelman juurisyy, sen ratkaisu tai päättämään ratkaisuvaihtoehdoista. Fasilitointitekniikoiden avulla esihenkilö auttaa ryhmää löytämään parhaat ratkaisut. 

Miksi valmentaisit?

Autoritäärinen saneleva johtamistapa ei ole turhaan muumioitumassa. Yhä useampi odottaa ja osaa myös vaatia laadukasta johtamispalvelua, johon kuuluu oleellisena osana jatkuvan kehittymisen tukeminen. Valmentamisen positiiviset vaikutukset näkyvät mm. innovatiivisuuden ja muutosmyönteisyyden kasvuna (McCarthy&Milner 2019), parempana tiimistyöskentelynä ja motivoituneempana henkilöstönä (McDermott ym. 2007). 

Eikä Google syyttä suotta aloita esihenkilön tärkeimmän käyttäytymisen listaa toteamalla hyvän esihenkilön olevan hyvä valmentaja ja jatka sitä monella valmentavaan johtamisotteeseen liittyvällä teemalla, kuten tiimin voimaannuttamisella ja hyvällä viestinnällä. 

Viitekehyksen hyödyntäminen

Osa meistä voi kokea johtamiseen liittyvät mallit ja viitekehykset jo itsessään mielenkiintoisina, mutta niiden todellinen arvo liittyy oivalluksiin, jotka johtavat käytännön toimenpiteisiin. Pohdi oman johtamistyösi kannalta, miten valmentavan johtamisen kolme pääelementtiä näkyvät arjessasi? Painottuuko joku selkeästi muita enemmän ja jääkö jokin tekemisestäsi pois? Mikäli mentorointi nostaa päätään selkeästi coachingia ja fasilitointia enemmän, onko johtamisotteesi aidosti valmentavaa?

Itsereflektio on erittäin tärkeää oman kehittymisen kannalta, mutta vielä pidemmälle pääset, kun käyt aiheesta dialogia tiimiläistesi ja/tai muiden kollegoidesi kanssa. Kokevatko he sinut valmentavana johtajana?

Johtaminen ja johtajuus ovat aivan liian tärkeitä jätettäväksi pelkästään johtaja- tai esimies-titteleillä varustettujen henkilöiden varaan. Valmentava johtaminen onkin erinomainen osa asiantuntijoiden arkea esimerkiksi erinäisiä verkostoja tai projektitiimejä johdettaessa.  

Hierarkisiin valta-asetelmiin perustuva perinteinen johtaminen on monissa organisaatiossa väistynyt itsensä johtamisen, jaetun johtajuuden ja esihenkilöttömien tiimien tieltä. Osassa organisaatioista, jotka ovat luopuneet esihenkilörooleista, on otettu käyttöön uusia valmennuksellisia rooleja. Uudet roolit kuten coach tai people person pitävät usein valmentavan johtamisen elementtejä sisällään, ilman varsinaista hr-vastuuta. Valmentavalle johtamisotteella on varmasti käyttöä myös tulevaisuudessa erilaisissa rooleissa, kuuluipa niihin alaisia tai ei. 

Viittauksien lähteet:

Harmaja, T. & Hellbom, K. 2007. Coaching-toimialan kehittyminen ja kasvu. Teoksessa M. Räsänen (toim.) Coaching ja johtajuus. Helsinki: Edita, 213229.

McCarthy, G. & Milner, J. 2009. Ability, motivation and opportunity: managerial coaching in practice. Asia Pacific Journal of Human Resources 58 (1), 149-170.

McDermott, M., Levenson, A. & Newton, S. 2007. What coaching can and cannot do for your organization? Human Resource Planning 30 (2), 30–37. 

Summa, T. ja Tuominen, K. 2009. Fasilitaattorin työkirja. Menetelmiä sujuvaan ryhmätyöskentelyyn. Miktor.

Suomen Coaching Yhdistys. <URL:http://www.coaching-yhdistys.fi/mitacoaching-on> Viitattu 9.2.2021.