Hyvinvoivan työryhmän ainekset

Johtamiseen liittyvän urani alkutaipaleella silloinen esimieheni sai eräästä johtoryhmästä toimeksiannon löytää organisaatiostaan “vuokrajohtaja” uudelle projektiryhmälle. Nostin innokkaasti käden pystyyn ja pian pääsin johtamaan pientä projektiryhmää, josta muodostui yksi parhaiten toimivista ja vaikuttavimmista tiimeistä, jonka osaksi olen työelämässä päässyt. Kyseisen ryhmän työskentelyyn liittyy oppeja, joita voi soveltaa erilaisissa työryhmissä. 

Lähtökohtina selkeä tavoite, halukkuus ja resurssit

Suuressa asiantuntijaorganisaatiossa oli tunnistettu useaan prosessiin liittyviä haasteita, joita haluttiin lähestyä mm. tuottamattoman hukan poistamiseen keskittyvän lean-ajattelun keinoin. Kehityksen ylätason tavoite oli selvä, mutta raamit sen toteuttamiseksi varsin väljät. Kehitystyöhön haettiin vapaaehtoisia organisaation eri osista eli projektiryhmään liittyminen tapahtui yksilöiden omasta halusta. Yksilöiden motivaationa hakea ryhmään olivat mm. aito halu parantaa haastavaksi koettua toimintamallia, sekä päästä kehittämään itseään arjesta poikkeavan kehitystekemisen parissa.

Selkeän tavoitteen ja vapaaehtoisuuden lisäksi hyviä lähtökohtia tukivat kattavat resurssit: jokainen ryhmän jäsen pystyi keskittymään suurimman osan työajastaan kehitystyöhön yhteisessä tilassa. 

Ryhmän tiivis toiminta

Ryhmä työskenteli fyysisesti saman pöydän ympärillä noin kolmena päivänä viikosta. Saman tavoitteen parissa työskentely kirjaimellisesti vieretysten ja myös lounaiden ja muiden taukojen viettäminen yhdessä tiivistivät meitä huomattavasti. Huumori (välillä musta sellainen) auttoi pääsemään ajoittaisten epätoivon hetkien yli ja tasapainottamaan hektistä kehitystyötä.

Yhteisen tavoitteen lisäksi jokaisella osallistujalla oli selvä rooli kokonaisuudessa. Jokainen tiesi oman ja muiden roolit ja siihen liittyvän erityisosaamisen. Yhteiseen tavoitteeseen sitoutuminen piti huolen siitä, ettei yksittäisiin prosessin osiin liittyvä roolit korostuneet liiaksi, eikä kilpailuasetelmaa eri työvaiheisiin liittyen roolien välille syntynyt. Jokainen ryhmän jäsen oli oleellinen tavoitteen saavuttamisessa ja tämä näkyi jokaisen tasa-arvoisena suhtautumisena kollegoihin. Yhdessä saimme luotua psykologisesti turvallisen ilmapiirin, jossa uskallettiin ehdottaa totutusta poikkeavia ratkaisukeinoja ja lausua rohkeasti eriäviä mielipiteitä pelkäämättä seurauksia. 

Johtaminen

Projektiryhmän vetäjänä olen jossain määrin jäävi arvioimaan johtamista, mutta jälkikäteen tarkasteltuna näen toiminnassamme olleen tyypillisiä jaetun johtajuuden elementtejä. Selkeät vastuut edesauttoivat itseohjautuvuutta, jokainen seurasi aktiivisesti etenemistämme ja auttoi kollegaa tarpeen tullen. Ryhmän vetäjänä keskityin tukemaan ryhmän työn tekemistä ja kehittymistä sekä auttamaan päätöksenteossa. Koska tulin kyseisen organisaation ulkopuolelta, minulla ei ollut substanssiosaamista kehityksen kohteena olleeseen malliin, mikä osaltaa pakotti fasilitoivaan toimintatapaan. 

Vaikka ryhmän keskinäinen tavoite oli selkeä, monilla sidosryhmiemme edustajilla oli omia työhömme linkittyviä tavoitteita, joita he pyrkivät priorisoimaan. Yksi johtamiseen liittyvä tärkeä roolini oli pitää ryhmämme tavoite ja ulkopuolelta tulevat ristiriitaisetkin odotukset tasapainossa siten, että työryhmän fokus säilyi. 

Osana ryhmämme johtamismallia pidimme säännöllisiä one to one -keskusteluita, joissa käsiteltiin mm. yksilöiden kohtaamien esteiden poistamista, oman työn edistymistä ja motivaatiota sekä annettiin palautetta puolin ja toisin. Näihin keskusteluihin liittynyt yksilötason huomioiminen tuki ryhmätyön onnistumista. 

Viestintä ja tuki

Ryhmämme kehittämä toimintamalli liittyi erittäin moneen toimijaan, joten kiinnostusta työmme edistymistä kohtaan oli paljon. Olimme jatkuvasti vuorovaikutuksessa eri sidosryhmien edustajien kanssa, mikä tarkoitti esimerkiksi vierailuja tiimipalavereissa. Lisäksi kirjoitimme työmme etenemisestä kehityssivustolle, jota jokainen aiheesta kiinnostunut organisaation jäsen pystyi seuraamaan. Uskon ulkoisen kiinnostuksen työtämme kohtaan osaltaan lisänneen ryhmämme jäsenten tunnetta työmme tärkeydestä. 

Viestintä ei liittynyt pelkästään odotuksiin ja työn etenemiseen sidosryhmien välillä, vaan myös organisaation johto oli kiinnostunut työstämme ja tuki sitä. Johdon tuki näkyi mm. sparriapuna, odotusten kirkastamisena ja vapaamuotoisina keskusteluhetkinä koko ryhmän kanssa.